從一個失敗案例洞悉項目管理之漏
發布時間：2015-09-18 閱讀次數：307 來源：系統管理員 作者：
某集團分公司承接的某工程項目位于某省會繁華區域，為該公司在某省會成立以來第一個完成承接、施工、竣工交房及辦理完結算的項目，該項目中標合同價6710.73萬元，建筑面積為64860m2，共計18棟單體工程，其中6層多層結構5棟，12層小高層5棟，25層高層1棟，單層商業網點7棟。因工程單體多、面積廣而分散，所以具有一定的施工難度。其中除1棟高層、1個商業網點于2009年10月竣工交付業主外，其余單體均在2008年12月底竣工驗收，該工程于2009年5月底全部交付小業主。
該項目工程的項目部于2007年8月組建運行，于2010年3月撤消，存在時間達到了兩年半。項目結算工作于2010年3月底完成，進場前測算利潤率為合同額的10﹪，即670萬元，然而項目最終結算后卻虧損280萬元，偏差之大，令人深思。因此，對這起失敗的項目進行反思與總結，是非常有必要與必須的。前車之轍，可當后車之鑒。
組織管理之漏
建筑業是一個勞動密集型產業的集成，管理的好壞更是事關項目成敗的關鍵。從項目層次分析，該項目部的組織管理，可謂漏洞百出。
1．項目管理班子成員變動頻繁，管理思想紊亂
該項目管理部自組建以來，其班子成員變動相對較多。其中，項目經理一職，就先后歷經王某運營（分林某負責、趙某主政、公司領導蹲點指導三個時期）、葉某組織工程掃尾工作；其中以生產經理變動最為頻繁，從開工到竣工，歷經四任變遷；技術負責人歷經彭某、馬某兩任；安裝經理雖未變更，但也經歷安裝分公司體制變革影響；材料主管一職，也經過田某、吳某兩任。人員的頻繁更替，前后的管理理念很難達到統一。正是管理思想的差別、管理風格的差異和管理能力的強弱，在一定程度上對項目的管理產生了不良影響。
2．項目管理鏈條斷裂，上命不能下行
執行力到位，工作往往能無往不勝。而該項目恰恰缺少的就是執行力，在2009年以前的管理滯后現象表現得尤其突出，項目部沒有形成良好的溝通環境、暢通的執行流程和危機應急響應渠道。項目經理與項目副職互不通氣，普通管理人員與項目班子成員互不買賬，勞務隊、分包商不聽從項目管理人員的指令。管理鏈條斷裂，上命難以傳達，下聲無從聽取，更枉談執行，進而形成“三軍不動，累死主帥”的局面。經常為一件小事，也得項目經理親自去指揮勞務隊，三令五申才能辦成。2009年班子重組以后，項目部內部管理層雖已理清，但也無力回天，在管理層與勞務層之間，因積習難改，執行難時有發生。
3．策劃一紙空文，制度無從落實
“項目施工，策劃先行”是某集團公司近年來大力推行的項目管理制度，但在該項目部，項目策劃書雖有成文，但往往被束之高閣，實際工作中并未按策劃執行，實際情況變化時，也未及時調整策劃書。項目部的管理制度雖也健全，但落實的甚少，明知故犯屢見不鮮，甚至養成了“白天上班時間搓麻將”的惡習，使得項目部聲譽一落千丈。
4．四種關系處理不當，勞務管理混亂
正確處理公與私、言與行、是與非、苦與樂四種關系，也是項目管理成敗與否的主要因素。在該項目部的運作過程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦樂不均的情況。對內失和，對外失信，使項目部常常處在舉步維艱的局面，內憂外患，管理很是混亂。在前期，由于公私不分，存在項目經理的4位親屬分別插手項目材料供應、項目勞務及其他的分包工程承包的現象。這種任人唯親的亂象，對項目班子其他成員及項目管理人員產生了錯誤的引導，項目領導層是非不清，與下層不能同甘苦共患難，項目管理一直難見成效。
活是人干出來的，勞務是項目生產的主力軍，而材料占了項目成本的60%～70%，勞務和材料管理成功與否，直接決定了一個項目的成敗。該項目的勞務主體采用兩支清包隊伍，砌體抹灰捆在一起發包，其他裝飾工程按工種分包，每類隊伍都采用兩支以上。施工隊伍偏多，各類勞務隊伍加分包商近40家，項目部駕馭分包商的難度陡增。
隊伍進場之前，雖走過招投標過程，但實際施工人員與投標所列出的不一致，如勞務隊名為顏某負責，實為李某轉包；抹灰隊伍名為余某施工，實為李某的隊伍操作（其中兩個棟號又實為梁某的隊伍施工）。施工隊伍不按項目部要求施工，隨意性大，質量較差，進度滯后，窩工嚴重，人心渙散，進一步形成管理及質量上的惡性循環。如勞務簽證量大，僅抹灰一家勞務隊涉及簽證就多達20余項；勞務不服從項目部普通管理人員管理，常形成拒絕管理的局面，甚至出現勞務隊罷工退場的情況；勞務分層轉包過多，如其中一支負責“刮大白”的勞務隊伍，簽合同人為馬某，承包人實為劉某，實際上卻是徐某的隊伍施工。
現場管理之漏
項目，是施工企業施展的舞臺；現場，是項目存在的載體。進度、質量、安全、文明施工是施工現場的四大方面，若能形成良性循環，即是較高現場管理水平的體現，但該項目在這四方面都不盡如人意。
1．進度方面
該項目的中標工期，總體來說是比較寬裕的，合同總工期717日歷天，接近兩年時間。項目部組建初期，尤其是在2007年，項目進度較為順暢，業主也頗為滿意。但2007年至2008年的冬休期，項目部未能抓住有利時機落實隊伍、材料、設備。在2008年復工后，各種矛盾凸現：材料不能及時到位，設備不能按需進場，勞務隊伍人員準備不足，項目部應對方法滯后，進度停滯不前。其中多層住宅一個月才能施工完一層主體結構。機會稍縱即逝，這些被動將項目帶入了極為不利的境地。加之業主是上市企業，為了年終業績，要求除一棟樓外的其他棟號都必須達到竣工備案的狀態。結果項目部為這一目標投入了大量的人力、財力、物力，雖勉強達標，但卻留下了相當多的質量隱患，進而造成了成本的大幅增加。
2．質量方面
項目部整體來說，在質量控制方面無疑是失敗的。各種類型的質量問題在施工現場都有發生，其原因也是多方面的。
項目管理不力，技術交底不到位，工人操作不當等產生的質量問題。如某棟高層的主體結構外墻垂直度局部偏差達120mm之多。
原材料不合格引起質量問題。如周轉材料模板質量較差，造成主體結構偏差較大；水泥安定性不夠，出現大面積地面起砂以及內墻抹灰強度過低。
成品保護不到位發生的質量問題。如地下室地面施工完畢后，發生了大面積進水事故，造成凍壞地面。
與甲方指定分包、甲方委派分包隊伍的配合不力，協調不足也造成了一定的質量問題。因一味強調進度（2008年底為完成竣工備案的目標），導致工程建設中忽略了相當多的質量問題。
在工程交付之際，項目部累計投入200余萬元來處理質量投訴。投入之大，創下該公司歷史之最。
3．安全、文明施工方面
項目部從開工到結束，未出現重大人員傷亡事件，工地算平安度過，雖說施工過程中歷經坎坷，但從結果來說，在安全、文明施工方面，成為了項目唯一成本投入最低的方面。
成本管理之漏
1.商務管理手段稚嫩，工作前瞻性差
利益是企業追逐之本，追求陽光下的利潤最大化是項目管理的終極目標，但在該項目部前期的管理人員中，卻存在諸多不足：項目經理商務管控能力不夠，主管人員經驗欠缺，管理手段稚嫩；現場管理人員更是不注重成本；商務合約人員也是剛從學校畢業，經驗欠缺；機電安裝部門單獨管理大型自營項目的能力也尚弱。這些情況造成了收入、支出無法準確把握，項目管理手段、項目管理方針的適時調整無法做到有的放矢，項目管理的結果也就無從令人滿意。
項目部的商務策劃是某集團公司當時試點的一個項目，從公司到項目都投入了相當大的精力組織實施，企業領導曾親自蹲點項目部進行指導。商務策劃、成本分析、盈利預測均資料詳細、數據充分、說服有力，并列入了樣本項目，在企業進行推廣，可謂起了一個好的開端。但隨著項目施工的進一步深入，現場的千變萬化，市場的風起云涌，面對這一新局面，項目管理層的經驗欠缺、應對無力在這個時候暴露無遺。
2008年初，材料、人工價格猛漲，市場風云突變，項目應對失當，雖屢次向業主反映并與之蹉商，但都沒有結果，甚至沒有業主簽字的與之價格調整相關內容的只字片紙，這為結算帶來了相當的難度。
2.合約交底不夠，部分管理人員不熟悉合同，現場與商務聯系較少，管理無痕跡
外對業主，內對供應商，合約交底不夠導致談判失去有利依據。材料、勞務供應商過多，商務把關不嚴，大的供應商先施工后補合同甚至無合同進場施工的現象時有發生。
3．簽證處理時機失誤
對外，與業主的相關簽證，由于現場管理過程記錄很少，時過境遷，一些簽證無法全部簽回；對內，勞務隊、分包商的大量簽證積壓，但因有現場管理人員的簽字，拖延處理簽證問題難度更是加大不少，其中有三家勞務公司的簽證，一直上升到了公司層面，由領導主持召開數次結算協調會，結算才得以完成。
4．信用欠缺
合同的不嚴謹、工期的拖延、質量的缺陷，導致項目部信用的喪失。對業主，質量、工期屢次難以按承諾實現；對供應商，資金不到位、支付不及時、溝通不暢，商務糾紛加多，成本增加了不少，其中鋼材滯納金就多付了12萬元。
5．成本分析難準
由于簽證的積壓，再加上部分成本不及時辦理結算入賬，對收入過于樂觀，對支出考慮不足，賬實不符，成本難準。
6．建筑材料疏于管理，成本失控
該項目的材料管理，從一定程度上講可以說是失敗的。材料供應商過多，各種材料商多達60余家，其中僅模板木枋一項就有6家。大宗主材采購毫無計劃性而言，僅是鋼筋數量虧損就達100余噸，其他材料虧量更是不計其數。市場價格波動大，項目部對于市場變化的反應往往比較遲鈍，即使有所反應，也存在不小偏差，且材料隨意調整價差現象嚴重。
疏于材料進出場管控，存量數據出入較大，驗收不嚴，質量不達標也容許入場入庫，此類現象在周轉架料、模板木枋方面尤顯突出。如某經銷處提供的近20000張木模板，按合同要求厚度應是15mm，而進入現場的最厚也只有12mm，薄的僅有10mm，實際施工中僅能周轉三次，而計劃是周轉5次。整個項目模板費用超出計劃30萬元，木枋就超出計劃25萬元。
因周轉材料監管錯位，架料被偷、遺失、延期歸還以及被建筑垃圾掩埋等造成的損失數不勝數：架管進場總量80000m，總賠償10000多m，損耗比率為12.5﹪；扣件進場總量350000套，總賠償40000套，損耗比率為11.4﹪；木工卡具進場總量為54000套，總賠償3200套， 損耗比率為6﹪。在這方面，賠償金額就高達180000元。
7．項目安全保衛形同虛設，多次發生監守自盜，各類材料丟失甚多
材料賬目不清，賬賬、賬表、賬實不一致時有發生，且存在不能及時入賬的問題，個別物資驗收入庫單、沖減退庫都有一人簽字現象。材料殘值的清點、價值核算、處理時機都有偏差，比如工程未完材料先處理完后又重復購買的現象，又如2009年就發生過某高層和商業網點的構造柱梁支模從其他工程重新調撥模板木枋的情況。
總的來說，該項目部勞務、材料方面最突出的特點是：供應商過多（共計100余家），并存在任人唯親的現象，管理人員的親屬插手材料供應及勞務事宜，導致項目經理常年應付各家供應商焦頭爛額，再無過多精力關注項目部其他方面的管理事務。該項目暴露出的一系列勞務、材料問題，是管理人員對于四組關系處理不當的典型反面教材。
8．安裝成本管理不當，由盈利變虧損
安裝隊伍的選定，可謂一波三折。先是為包工包料模式，并陸續有兩支隊伍進場，因未達成一致后相繼退場。大連某隊伍進場后，開始也按此模式施工，但雙方就上交管理費未達成一致，逐改為包工模式。經驗證明，這一改變，對項目安裝部影響較大。施工過程中，安裝隊伍過于計較自身得失，為項目全局、材料的節余考慮較少，合同外簽證過多，項目機電部應對方法欠少，一味蠻壓卻無解救之道，最終傷害了整體利益。
安裝材料方面：一方面價格因市場因素波動，項目部未能及時跟上，造成價格高于成本；另一方面，材料進場機電安裝部與材料部不能及時溝通清點，在2009年之前機電安裝材料進場竟無需機電安裝副經理簽字審核；再者，安裝材料在現場施工過程中也不注意節約，浪費較大。
安裝的結算及成本分析方面：因管理經驗欠缺，在成本結算方面尤甚，對勞務隊的簽證不能及時處理，對業主的結算估計過于樂觀，視結算報價為結算價，且應對結算方式不多，導致安裝的成本分析從盈利70萬元突變為虧損30余萬元。
該項目之所以有如此巨額的虧損，均因建筑業幾乎所有的不良現象均在此項目中集中出現，正是由于各方面的漏洞，才導致這么一個本來預算利潤670萬元的好項目反虧280萬元，一反一正企業損失了900多萬元。前車之鑒，值得業內所有的企業管理者、項目經理們引以為戒。
文章來源：中國招標投標協會
該項目工程的項目部于2007年8月組建運行，于2010年3月撤消，存在時間達到了兩年半。項目結算工作于2010年3月底完成，進場前測算利潤率為合同額的10﹪，即670萬元，然而項目最終結算后卻虧損280萬元，偏差之大，令人深思。因此，對這起失敗的項目進行反思與總結，是非常有必要與必須的。前車之轍，可當后車之鑒。
組織管理之漏
建筑業是一個勞動密集型產業的集成，管理的好壞更是事關項目成敗的關鍵。從項目層次分析，該項目部的組織管理，可謂漏洞百出。
1．項目管理班子成員變動頻繁，管理思想紊亂
該項目管理部自組建以來，其班子成員變動相對較多。其中，項目經理一職，就先后歷經王某運營（分林某負責、趙某主政、公司領導蹲點指導三個時期）、葉某組織工程掃尾工作；其中以生產經理變動最為頻繁，從開工到竣工，歷經四任變遷；技術負責人歷經彭某、馬某兩任；安裝經理雖未變更，但也經歷安裝分公司體制變革影響；材料主管一職，也經過田某、吳某兩任。人員的頻繁更替，前后的管理理念很難達到統一。正是管理思想的差別、管理風格的差異和管理能力的強弱，在一定程度上對項目的管理產生了不良影響。
2．項目管理鏈條斷裂，上命不能下行
執行力到位，工作往往能無往不勝。而該項目恰恰缺少的就是執行力，在2009年以前的管理滯后現象表現得尤其突出，項目部沒有形成良好的溝通環境、暢通的執行流程和危機應急響應渠道。項目經理與項目副職互不通氣，普通管理人員與項目班子成員互不買賬，勞務隊、分包商不聽從項目管理人員的指令。管理鏈條斷裂，上命難以傳達，下聲無從聽取，更枉談執行，進而形成“三軍不動，累死主帥”的局面。經常為一件小事，也得項目經理親自去指揮勞務隊，三令五申才能辦成。2009年班子重組以后，項目部內部管理層雖已理清，但也無力回天，在管理層與勞務層之間，因積習難改，執行難時有發生。
3．策劃一紙空文，制度無從落實
“項目施工，策劃先行”是某集團公司近年來大力推行的項目管理制度，但在該項目部，項目策劃書雖有成文，但往往被束之高閣，實際工作中并未按策劃執行，實際情況變化時，也未及時調整策劃書。項目部的管理制度雖也健全，但落實的甚少，明知故犯屢見不鮮，甚至養成了“白天上班時間搓麻將”的惡習，使得項目部聲譽一落千丈。
4．四種關系處理不當，勞務管理混亂
正確處理公與私、言與行、是與非、苦與樂四種關系，也是項目管理成敗與否的主要因素。在該項目部的運作過程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦樂不均的情況。對內失和，對外失信，使項目部常常處在舉步維艱的局面，內憂外患，管理很是混亂。在前期，由于公私不分，存在項目經理的4位親屬分別插手項目材料供應、項目勞務及其他的分包工程承包的現象。這種任人唯親的亂象，對項目班子其他成員及項目管理人員產生了錯誤的引導，項目領導層是非不清，與下層不能同甘苦共患難，項目管理一直難見成效。
活是人干出來的，勞務是項目生產的主力軍，而材料占了項目成本的60%～70%，勞務和材料管理成功與否，直接決定了一個項目的成敗。該項目的勞務主體采用兩支清包隊伍，砌體抹灰捆在一起發包，其他裝飾工程按工種分包，每類隊伍都采用兩支以上。施工隊伍偏多，各類勞務隊伍加分包商近40家，項目部駕馭分包商的難度陡增。
隊伍進場之前，雖走過招投標過程，但實際施工人員與投標所列出的不一致，如勞務隊名為顏某負責，實為李某轉包；抹灰隊伍名為余某施工，實為李某的隊伍操作（其中兩個棟號又實為梁某的隊伍施工）。施工隊伍不按項目部要求施工，隨意性大，質量較差，進度滯后，窩工嚴重，人心渙散，進一步形成管理及質量上的惡性循環。如勞務簽證量大，僅抹灰一家勞務隊涉及簽證就多達20余項；勞務不服從項目部普通管理人員管理，常形成拒絕管理的局面，甚至出現勞務隊罷工退場的情況；勞務分層轉包過多，如其中一支負責“刮大白”的勞務隊伍，簽合同人為馬某，承包人實為劉某，實際上卻是徐某的隊伍施工。
現場管理之漏
項目，是施工企業施展的舞臺；現場，是項目存在的載體。進度、質量、安全、文明施工是施工現場的四大方面，若能形成良性循環，即是較高現場管理水平的體現，但該項目在這四方面都不盡如人意。
1．進度方面
該項目的中標工期，總體來說是比較寬裕的，合同總工期717日歷天，接近兩年時間。項目部組建初期，尤其是在2007年，項目進度較為順暢，業主也頗為滿意。但2007年至2008年的冬休期，項目部未能抓住有利時機落實隊伍、材料、設備。在2008年復工后，各種矛盾凸現：材料不能及時到位，設備不能按需進場，勞務隊伍人員準備不足，項目部應對方法滯后，進度停滯不前。其中多層住宅一個月才能施工完一層主體結構。機會稍縱即逝，這些被動將項目帶入了極為不利的境地。加之業主是上市企業，為了年終業績，要求除一棟樓外的其他棟號都必須達到竣工備案的狀態。結果項目部為這一目標投入了大量的人力、財力、物力，雖勉強達標，但卻留下了相當多的質量隱患，進而造成了成本的大幅增加。
2．質量方面
項目部整體來說，在質量控制方面無疑是失敗的。各種類型的質量問題在施工現場都有發生，其原因也是多方面的。
項目管理不力，技術交底不到位，工人操作不當等產生的質量問題。如某棟高層的主體結構外墻垂直度局部偏差達120mm之多。
原材料不合格引起質量問題。如周轉材料模板質量較差，造成主體結構偏差較大；水泥安定性不夠，出現大面積地面起砂以及內墻抹灰強度過低。
成品保護不到位發生的質量問題。如地下室地面施工完畢后，發生了大面積進水事故，造成凍壞地面。
與甲方指定分包、甲方委派分包隊伍的配合不力，協調不足也造成了一定的質量問題。因一味強調進度（2008年底為完成竣工備案的目標），導致工程建設中忽略了相當多的質量問題。
在工程交付之際，項目部累計投入200余萬元來處理質量投訴。投入之大，創下該公司歷史之最。
3．安全、文明施工方面
項目部從開工到結束，未出現重大人員傷亡事件，工地算平安度過，雖說施工過程中歷經坎坷，但從結果來說，在安全、文明施工方面，成為了項目唯一成本投入最低的方面。
成本管理之漏
1.商務管理手段稚嫩，工作前瞻性差
利益是企業追逐之本，追求陽光下的利潤最大化是項目管理的終極目標，但在該項目部前期的管理人員中，卻存在諸多不足：項目經理商務管控能力不夠，主管人員經驗欠缺，管理手段稚嫩；現場管理人員更是不注重成本；商務合約人員也是剛從學校畢業，經驗欠缺；機電安裝部門單獨管理大型自營項目的能力也尚弱。這些情況造成了收入、支出無法準確把握，項目管理手段、項目管理方針的適時調整無法做到有的放矢，項目管理的結果也就無從令人滿意。
項目部的商務策劃是某集團公司當時試點的一個項目，從公司到項目都投入了相當大的精力組織實施，企業領導曾親自蹲點項目部進行指導。商務策劃、成本分析、盈利預測均資料詳細、數據充分、說服有力，并列入了樣本項目，在企業進行推廣，可謂起了一個好的開端。但隨著項目施工的進一步深入，現場的千變萬化，市場的風起云涌，面對這一新局面，項目管理層的經驗欠缺、應對無力在這個時候暴露無遺。
2008年初，材料、人工價格猛漲，市場風云突變，項目應對失當，雖屢次向業主反映并與之蹉商，但都沒有結果，甚至沒有業主簽字的與之價格調整相關內容的只字片紙，這為結算帶來了相當的難度。
2.合約交底不夠，部分管理人員不熟悉合同，現場與商務聯系較少，管理無痕跡
外對業主，內對供應商，合約交底不夠導致談判失去有利依據。材料、勞務供應商過多，商務把關不嚴，大的供應商先施工后補合同甚至無合同進場施工的現象時有發生。
3．簽證處理時機失誤
對外，與業主的相關簽證，由于現場管理過程記錄很少，時過境遷，一些簽證無法全部簽回；對內，勞務隊、分包商的大量簽證積壓，但因有現場管理人員的簽字，拖延處理簽證問題難度更是加大不少，其中有三家勞務公司的簽證，一直上升到了公司層面，由領導主持召開數次結算協調會，結算才得以完成。
4．信用欠缺
合同的不嚴謹、工期的拖延、質量的缺陷，導致項目部信用的喪失。對業主，質量、工期屢次難以按承諾實現；對供應商，資金不到位、支付不及時、溝通不暢，商務糾紛加多，成本增加了不少，其中鋼材滯納金就多付了12萬元。
5．成本分析難準
由于簽證的積壓，再加上部分成本不及時辦理結算入賬，對收入過于樂觀，對支出考慮不足，賬實不符，成本難準。
6．建筑材料疏于管理，成本失控
該項目的材料管理，從一定程度上講可以說是失敗的。材料供應商過多，各種材料商多達60余家，其中僅模板木枋一項就有6家。大宗主材采購毫無計劃性而言，僅是鋼筋數量虧損就達100余噸，其他材料虧量更是不計其數。市場價格波動大，項目部對于市場變化的反應往往比較遲鈍，即使有所反應，也存在不小偏差，且材料隨意調整價差現象嚴重。
疏于材料進出場管控，存量數據出入較大，驗收不嚴，質量不達標也容許入場入庫，此類現象在周轉架料、模板木枋方面尤顯突出。如某經銷處提供的近20000張木模板，按合同要求厚度應是15mm，而進入現場的最厚也只有12mm，薄的僅有10mm，實際施工中僅能周轉三次，而計劃是周轉5次。整個項目模板費用超出計劃30萬元，木枋就超出計劃25萬元。
因周轉材料監管錯位，架料被偷、遺失、延期歸還以及被建筑垃圾掩埋等造成的損失數不勝數：架管進場總量80000m，總賠償10000多m，損耗比率為12.5﹪；扣件進場總量350000套，總賠償40000套，損耗比率為11.4﹪；木工卡具進場總量為54000套，總賠償3200套， 損耗比率為6﹪。在這方面，賠償金額就高達180000元。
7．項目安全保衛形同虛設，多次發生監守自盜，各類材料丟失甚多
材料賬目不清，賬賬、賬表、賬實不一致時有發生，且存在不能及時入賬的問題，個別物資驗收入庫單、沖減退庫都有一人簽字現象。材料殘值的清點、價值核算、處理時機都有偏差，比如工程未完材料先處理完后又重復購買的現象，又如2009年就發生過某高層和商業網點的構造柱梁支模從其他工程重新調撥模板木枋的情況。
總的來說，該項目部勞務、材料方面最突出的特點是：供應商過多（共計100余家），并存在任人唯親的現象，管理人員的親屬插手材料供應及勞務事宜，導致項目經理常年應付各家供應商焦頭爛額，再無過多精力關注項目部其他方面的管理事務。該項目暴露出的一系列勞務、材料問題，是管理人員對于四組關系處理不當的典型反面教材。
8．安裝成本管理不當，由盈利變虧損
安裝隊伍的選定，可謂一波三折。先是為包工包料模式，并陸續有兩支隊伍進場，因未達成一致后相繼退場。大連某隊伍進場后，開始也按此模式施工，但雙方就上交管理費未達成一致，逐改為包工模式。經驗證明，這一改變，對項目安裝部影響較大。施工過程中，安裝隊伍過于計較自身得失，為項目全局、材料的節余考慮較少，合同外簽證過多，項目機電部應對方法欠少，一味蠻壓卻無解救之道，最終傷害了整體利益。
安裝材料方面：一方面價格因市場因素波動，項目部未能及時跟上，造成價格高于成本；另一方面，材料進場機電安裝部與材料部不能及時溝通清點，在2009年之前機電安裝材料進場竟無需機電安裝副經理簽字審核；再者，安裝材料在現場施工過程中也不注意節約，浪費較大。
安裝的結算及成本分析方面：因管理經驗欠缺，在成本結算方面尤甚，對勞務隊的簽證不能及時處理，對業主的結算估計過于樂觀，視結算報價為結算價，且應對結算方式不多，導致安裝的成本分析從盈利70萬元突變為虧損30余萬元。
該項目之所以有如此巨額的虧損，均因建筑業幾乎所有的不良現象均在此項目中集中出現，正是由于各方面的漏洞，才導致這么一個本來預算利潤670萬元的好項目反虧280萬元，一反一正企業損失了900多萬元。前車之鑒，值得業內所有的企業管理者、項目經理們引以為戒。
文章來源：中國招標投標協會