EPC總包模式下核級大宗材料增補采購管理
發布時間：2015-09-18 閱讀次數：396 來源：系統管理員 作者：
前 言
核電站建設中核級大宗材料采購具有材料品種多、規格多、設計和現場變更多的特殊性，造成增補采購頻繁發生（僅以國內某核電項目核島設計變更、現場委托引起的增補采購近142頻次為例)。在材料的增補采購過程中，由于大部分材料為核級材料，屬于國家核安全局（以下簡稱“NNSA”）受控材料（需報NNSA備案審查），且有部分變更材料為新增規格、增補數量大等原因，使得增補采購材料供貨進度難以滿足現場實際預制和安裝需求。
一、造成增補采購的原因分析
1.設計變更引起的增補采購
設計過程中引發設計變更的原因主要包括：設計參考電廠已做出技術改進或修改；運行電廠的經驗反饋表明原設計存在缺陷或錯誤；安全評審提出的設計改進要求；設計輸入發生變化，包括核安全法規、業主要求、規范標準與互提資料等；設計驗證發現構筑物、系統或部件不能滿足功能要求；內部或外部監察發現的設計糾正措施；設計不符合項的處理等。這些設計變更將涉及一些大宗材料采購規格書的修改，增加一些物項的數量或新增材料規格等，從而導致增補采購。
2.現場施工變更引起的增補采購
國內核電站建設中2寸以下小管的布置一般由施工單位設計，但材料采購規格書中相關物項的規格與數量是由設計院根據參考電站等借鑒而來。因此，在實際施工中將會發生由于施工過程中引發的設計變更而造成材料需求的不匹配，主要包括：參考廠址參數與實際廠址的情況不符；設計圖紙與安裝實況不符；現場設計修改布置導致材料用量增補；施工過程中材料丟失、損壞及不符合項處理消耗等引起的增補。
3. 儲備增補采購
工程公司作為核電站建設的總承包，在項目執行過程中也會根據前期經驗對材料用量進行預判并適時、適量進行儲備增補，以備現場安裝預制急需。
二、預防及減少增補采購的措施
1.增強計劃的匹配性
在前期項目執行過程中，經常發生現場因為某個進度節點急需預制材料，而合同或設備采購三級進度計劃要求供貨時間未到，制造廠家不具備交貨條件；還存在廠家按照合同要求交貨后，現場無安裝需求且不具備倉儲條件，設備在制造廠積壓一年多或更長時間而不能發往現場，既擠占廠家庫存，又影響廠家申請付款，同時容易打擊制造廠供貨積極性，對后續項目或增補影響很大，主要原因就是施工、采購計劃信息不對稱。
因此，就要求設計出版計劃、現場施工進度計劃、材料采購計劃三者邏輯上應相互匹配和統一，均要按照項目二級進度計劃的要求安排各自的工作計劃。包括設計出版、土建施工、安裝施工的先后順序安排等，設計出版的圖紙、技術文件、材料清單等，均應充分考慮核電施工的特點。所謂與施工進度計劃匹配，首先應考慮材料采購周期、預制周期和安裝時間要求等環節。包括土建施工計劃的區域、安裝進度計劃與土建移交區域的匹配、設計施工出版計劃與安裝進度計劃的吻合（包括提供相應材料需求清單）。總之，各方進度計劃的匹配是關系整個核電施工進度的關鍵。
2．合理劃分采購包及采購邊界
核電站的設計和建造是極為復雜的工作，要由許多單位共同努力才能完成。大量的工程實踐證明，接口的地方最容易出問題。為使數量眾多的各有關單位都能朝一個目標努力，同時又能配合協調得好，接口管理至關重要。
（1）合理劃分采購范圍
在EPC模式下的大宗材料采購管理方式也發生了一定的變化，產生不同的分工。通常情況下，作為總承包方的核電工程公司與承擔分包任務的施工單位，將核電工程項目的大宗材料按其核質保級別、重要程度、規格、價值等劃分原則確定大宗材料采購范圍，將大宗材料劃分為工程公司采購和委托（分交）安裝公司自行采購，即甲供物項、乙供物項。按照雙方約定的合同或協議在各自范圍內進行大宗材料的管理。因此，在發標前應按以上原則合理劃分采購范圍，各方采購物項的劃分應清晰明確，避免后續出現漏采或因責任不清而在施工階段相互澄清延誤采購，影響項目施工進度。
對于市面通用的非核級大宗材料，市場采購便利且現場消耗量較大的物項應分交安裝公司，避免因材料供貨的規格、數量及進度與安裝需求不匹配等問題而影響現場安裝進度。
（2）合理劃分采購邊界
在設備安裝過程中，時常出現系統設備到現場后缺少配套大宗材料，而需要材料緊急增補，既影響工期又給材料供貨廠家增加制造壓力，供貨周期也不能滿足現場實際需求。因此，在合同招標前，針對設備采購含大宗材料部分的內容，應及時反饋，合理劃分采購邊界，可避免或減少上述問題的發生。
a.現場或計劃部門牽頭匯總前期項目執行過程存在的此類問題反饋設計院，要求設計在新項目出版采購技術規格書時能總結前期項目經驗，設計部門各專業所、各科室能將邊界交接清楚，匯總系統設備所需材料，將前期項目存在漏項的材料部分明確歸屬大宗材料采購包。
b.在合同技術澄清時，應將相關經驗反饋在合同中明確，避免遺留問題在執行過程中或供貨后暴露，影響工期。
3.技術先決條件的準備工作
由于材料采購早于施工圖設計，前期采購材料大多為預估量，預估材料的準確性將對后續施工進度產生影響，包括材料數量及規格的缺失（尤其是規格）。影響最大的是后期施工（包括預制、安裝）過程因設計和現場變更引起的增補材料采購，原因是前期主合同采購都有合理的采購周期，但后續增補采購通常都是在施工過程中發現缺料，沒有足夠的采購時間，又因為核級材料大多為NNSA監管材料，包括質量文件的提交和審批、國家NNSA審核備案等，存在一些不可控環節，致使采購周期較長，不能很好地滿足現場實際需求。
（1）為有效解決和減少后期增補過多的問題，還是應該從源頭入手
設計前期，要求設計能在初步設計和已確定的工藝布置基礎上，給出相對準確的預估材料清單（包括合理的裕量），尤其規格要全，盡可能減少后期增補的頻次。根據前期采購經驗得出，采購裕量的選擇對后續施工進度將產生一定的影響。部分規格材料后續發生很少的增補量（如1800多米的管道，后續增補采購2米）；對于2寸以下小管，大多是安裝公司根據現場實際情況提出安裝需求，因現場布置的不確定性，此部分預制材料在設計所出規格書基本不能滿足要求。
（2）盡可能減少材料規格
針對前期M310核電站反應堆型大宗材料分析，部分規格差異很小，例如：同樣尺寸規格的材料，只是規范等級（或材質）不同；同樣材質及規范等級的材料，只是尺寸（如壁厚）稍有差異；建議設計從功能和安全的角度分析，盡可能以高代低，合并部分規格相似的材料，從而達到減少材料的規格數量，對提高采購進度和效率會有很大幫助。
（3）完善采購清單，確保規格齊全
后續核電站反應堆型AP1000及ACP1000項目，與前期M310堆型有所不同，設計應按系統、區域分批出版設計文件，后續材料采購預計也應是分批供貨，施工預制及安裝也將是模塊化進行。建議采購前期設計提供一份大的采購清單（不局限某系統或某區域的需求），盡可能涵蓋整個核島內工藝管道系統的材料內容，供應商可先期按大清單準備原材料，后續當設計按系統或區域圖紙完成后，材料可相應按系統或區域圖紙材料清單開展制造活動及供貨。
4.數據庫信息化管理
眾所周知大宗材料的采購特點是物項品種多、各物項規格雜、數量大、緊急增補及交貨頻次多等，如果沒有相應的信息輸入和管理，后續合同執行過程中勢必產生數據信息的混亂。通過基礎數據庫的建立，使得總部與現場及安裝公司均能了解當前的材料到貨狀態和未到貨材料的增補采購信息，施工方據此與FU圖紙進行核實材料需求差異，提前提出增補要求，對現場安裝進度及整個項目的進展都提供了很大幫助。
5.集中儲備采購
發揮工程公司總包優勢，集中儲備采購一批材料。尤其是一些管道、管配件等預制材料。其中應以2寸及以下為主要儲備規格，根據以往工程經驗，此部分材料現場施工變化較大，在增補頻率、數量等方面都較為突出。因此利用總承包優勢提前儲備相關材料不但可以保證在建項目施工進度，同時在后續相同堆型的項目中也可以使用。
三、增補采購項目執行管理
現行核級材料增補采購的方式主要有兩種：一種是在原合同中進行增補；一種是重新招標采購。因增補采購物項均為項目急需，同時考慮核電站建設的特殊性，按照國家相關法規要求，大部分核級材料的生產廠家均需相關設計、生產資質，所以在實際操作中大多以在原合同中增補為主，本文也著重討論這種情況下的增補采購管理。
1.合同商務管理
為了縮短增補采購的時間，盡快投產供貨，采購部門在得到設計變更技術文件后應第一時間將增補的規格、數量以及執行的技術標準等相關信息發給制造廠，請制造廠落實原材料及排產問題，同時啟動與制造廠的詢價及商務談判工作。
材料增補形式多以少規格、小批量、多頻次完成，涉及合同價款相對較少，因此可在幾次增補達到一定額度（例如50萬元）或在一定時間（例如一季度或半年為周期）統一辦理一次合同變更。這樣可以減少一些重復工作，并及時完成增補要求，滿足現場預制進度。
2.文件管理
增補的材料都是基于原采購規格書中采購物項數量的增加或規格的補充。因此，制造廠之前合同執行的質量保證大綱及相關的技術及管理程序均可適用，在執行增補合同時，仍可依此來對制造廠進行約束、管理。
其中質量計劃最為重要，其將涉及對產品質量的控制。新增補物項的質量計劃有兩種執行方式，如在原合同中存在的規格，只增補數量，則可對原批準執行的質量計劃進行升版，將清單進行修改更新，因此不涉及工程公司及業主的選點審批，所以文件流轉較快；如涉及新增規格或生產工序相對原合同物項有變化則需要重新提交工程公司及業主，對質量計劃審核、選點等，到批準執行至少一周時間的流轉，若有拖延將直接影響產品的供貨周期。
3．生產過程質量與進度監督
根據《民用核安全設備監督管理條例》（國務院第500號令）的相關規定，核級管道、管件等大宗材料需要NNSA監管，在供貨廠家取得供貨合同或增補采購訂單后，開工制造前需要將相關材料（包括合同或增補采購訂單、質保大綱、質量計劃等）上報NNSA備案審查，待批復后方可開工制造，工程公司依照質量計劃中的選點進行質量見證及控制。
大宗材料各物項生產周期較短，一般為三到四個月，且多以批次投產。在增補物項投產后，采購項目負責人可依據合同三級進度計劃及專項增補進度計劃控制供貨商生產進度。若每月跟蹤，發現進度問題或想調整排產計劃時已不能操作，因此需對進度計劃采用分級管理，細化為周報，對工程的宏觀和微觀目標進行詳細安排，科學組織項目施工，使建造活動有目標、有步驟、有條不紊地向前推進。
4．出廠驗收管理
在出廠驗收前應按照采購技術規格書等相關技術文件要求編制驗收細則或大綱，組織設計、業主、監造等相關人員一同前往制造廠，嚴格按照要求對出廠物項進行驗收。主要工作包括：
（1）驗收組人員應按照出廠驗收大綱設置的條款逐項進行檢查，檢查結果核對無誤后，由驗收組人員確認、簽字認可。
（2）當設備實體驗收完成后，驗收組人員應對設備進行拍照留底。照片應能全面反映設備質量狀況。
（3）對于發現的問題，驗收組人員應要求供應商進行臨時標識，對于設備實體上存在的質量問題，驗收組人員應拍照，以備后續處理結果檢查時使用。
（4）當編制設備出廠驗收會議紀要時，應在《驗收遺留問題跟蹤單》對存在的問題逐項列出，明確整改完成時限，在紀要中確定驗證人員。
（5）當每項遺留問題處理完成后，驗證人員應按照要求進行驗證，當處理結果符合要求時，方可在《驗收遺留問題跟蹤單》的相應欄中簽字，對于設備實體，遺留問題處理合格并經驗證認可后，驗證人員進行拍照留存。當驗收合格或遺留項關閉后方可發貨至現場。
考慮個別增補采購涉及物項規格、數量較少，驗收組團管理成本相比增補物項價值較高，可簡化驗收團組，由監造人員按照要求進行出廠驗收。
四、關于多項目間材料調用的探討
現在國內核電站建設主要為EPC總包模式，由工程公司總包負責全面建設，其涉及多項目管理，且統一由工程公司采購核級甲供大宗材料。經過這些年的核電標準化工作，我國核電材料的標準已取得一定成果，相同堆型電站材料標準一致。
因此，材料在各項目間調用技術條件已經滿足要求，但核電站建設有其特殊性，要想解決材料在各項目間調用問題，還涉及NNSA備案、業主互認、過程文件、材料標識、進度銜接、庫存管理等方面問題，隨著工程公司總包管理不斷深化和經驗積累，相信這些問題會逐漸得到解決，可避免增補采購帶來的一系列問題。
文章來源：中國招標投標協會